artikelen en blogs
Wie het weet mag het zeggen…
Een blog over de presentatie van Jelle Dijkstra over ‘Gedeeld leiderschap’
Verbeeld je eens: hoe ziet een leider eruit? Is het diegene met het grootste kantoor? Draagt ‘ie een stropdas? Is het degene die met droge ogen mensen kan ontslaan? Is hij of zij bijzonder besluitvaardig? Of staat er toevallig ‘directeur’ of ‘manager’ op diens kaartje? In de masterclass ‘Gedeeld leiderschap’ (onderdeel van de serie ‘Zinvol leiderschap’) betoogt Jelle Dijkstra dat de razendsnelle veranderingen in onze huidige tijd vragen om een dynamischer, meer organische, vorm van leiderschap. Iedereen kan de leiding op zich nemen, afhankelijk van waar de situatie om vraagt: dat is de crux van ‘gedeeld leiderschap’.
Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg
Eind 1994 – nog geen twintig jaar geleden – verscheen Netscape Navigator, de allereerste internetbrowser. Destijds was internet nog een schaars fenomeen, tegenwoordig zijn veel mensen nagenoeg de hele dag online. Ze slaan hun data op in de ‘cloud’, bellen via Skype, delen lief en leed op Facebook, hebben Google en Wikipedia direct bij de hand en weten via Twitter razendsnel nieuws – al dan niet juist – te verspreiden. Die ontwikkeling springt erg in het oog, als je kijkt naar de veranderingen in de wereld. Hij staat alleen niet op zich: ook de samenleving ver-netwerkt en kent meer en meer los-vaste samenwerkingsverbanden, gerelateerd aan verschillende thema’s.
Veranderen: met kanonnen of Kampvuren
door Jitske Kramer
Om te begrijpen hoe organisaties bewegen, moeten we terug naar de belangrijkste bouwstenen van deze constructen: de mens. En dan niet alleen naar de psychologische, individuele mens. Maar vooral ook naar de mens als groepsdier. Organisaties bestaan uit groepen mensen. Of antropologisch gezegd, uit allerlei tribes, elk met een eigen stamhoofd, eigen rituelen en spelregels. Willen we groepen begrijpen, beïnvloeden, veranderen en sturen, dan zullen we dus moeten begrijpen hoe groepen mensen zich bewegen. Dit is het vakgebied van de culturele antropologie, wat we toegepast in de organisatiewereld corporate antropologie noemen.
De corporate tribe en verandering. Het is fascinerend om naar organisaties te kijken als Corporate Tribes en naar de spanning tussen de wereld van de geplande en de geleefde organisatie. Corporate antropologie helpt te zien wat er werkelijk speelt in de dynamiek van de organisatie. In de ranking, de gedragspatronen, rituelen, onderlinge relaties en verhalen. In het verschil zien tussen de formele organisatiestructuur en de informele machtsbronnen. In snappen hoe de informele leiders met gebruik making van rituelen, verhalen en “moderne magie” een geplande organisatieverandering kunnen boycotten of stimuleren.
Wendbaarheid: fladderen, flippen, floppen!
door Hans van der Loo
Flexibilisering is een eigentijds toverwoord. Alles is tegenwoordig ´flex´. Termen als flexplekken, flexwerken, flexrelaties, flexdenken gonzen om ons heen. In een wereld waarin alles onzeker en vloeibaar lijkt te zijn geworden, lijkt ´flex´ een vast gegeven. Of toch niet? En hoe positief moeten we tegen deze ontwikkeling aankijken? Misschien is het een teken aan de wand dat onlangs een paar honderd medewerkers hun biezen pakten bij het iconische bedrijf Zappos. De reden van hun vertrek: men miste de vanzelfsprekende structuur. Het bedrijf was naar hun gevoel té wendbaar geworden…
We houden van verandering, maar alleen als het ons uitkomt
door Theo Hendriks
70% van alle verandertrajecten stranden voortijdig. Te vaak worden goed bedoelde reorganisaties verpakt in gortdroge, abstracte plannen en saaie presentaties. En wordt weerstand enkel gepareerd met nog meer feiten, cijfers en uitleg, waardoor steeds meer mensen afhaken. Dat kan anders. Door het roer drastisch om te gooien en het echte verhaal over de verandering te gaan vertellen.
We houden van verandering, maar alleen als het ons uitkomt
Voor iedereen die niet zelf aan de wieg van een organisatieverandering heeft gestaan is de aankondiging ervan een doorkruiste intentie. Het liefst zouden we gewoon doorgaan zoals we gewend zijn, ineens wordt er door anderen iets heel anders van ons verwacht. En dus komen we in verzet.
Mensen zijn gewoontedieren. Het liefst nemen we de meest minimale, en vaak ook de meest conservatieve actie. Iets dat we al eerder hebben gedaan en waarvan we precies weten wat het ons gaat opleveren. In 99% van de tijd werkt het. En dat wat werkt onthouden we. Al die effectieve gedragingen gaan we vervolgens kopiëren en eindeloos herhalen. Ongemerkt veranderen ze in patronen, routines, gewoontes. Gelukkig mogen we af en toe op vakantie. Want we houden wel degelijk van verandering, maar dan wel volgens ons eigen plan.
Laat je kietelen, Daan Roosegaarde over social design en leiderschap
“Weet je waarom je jezelf niet kunt kietelen?” vroeg Daan Roosegaarde de deelnemers aan de Masterclass Zinvol Leiderschap. Aan het verrast kijkend gezelschap gaf hij zelf het antwoord. Ons brein is een systeem ingesteld op het voorkomen van ongewenste situaties. Het voorspelt daarom de hele tijd wat er aan zit te komen. Nog voordat je je vinger beweegt om jezelf te kietelen ben je je daar dus al van gewaar – in tegenstelling tot wanneer iemand anders je kietelt. “Zo is het ook bij innovatie: je hebt anderen nodig om het systeem open te breken.”
De vraag waarom je jezelf niet kunt kietelen was er één van de vele die Roosegaarde opwierp bij deze masterclass, waarin hij de deelnemers aanzette om anders te kijken en te doen, om te zorgen dat we met zijn allen beter om weten te gaan met de ‘nieuwe werkelijkheid’. In dit artikel verwoord ik zijn betoog en hoop ik je aan te zetten anders te kijken, koppelingen te maken, meer te spelen met je ideeën en die vooral te delen, om zo gezamenlijk een betere en mooiere wereld te maken.
Exponentieel groeiende platformorganisaties: alleen de lusten en niet de lasten?
door Martijn Arets
Steeds meer slimme ondernemers maken slim gebruik van nieuwe technologie en kunnen daardoor spectaculair groeien. Voorbeelden zijn AirbBnb, Uber, Kickstarter en Marktplaats. Deze organisaties zijn in staat een groeicurve te laten zien die exponentieel is, dankzij de integrale toepassing van onder andere community’s, big data, slimme algoritmes en nieuwe technologieën. Zij worden geprezen om hun innovatiekracht en de manier waarop ze de gevestigde orde wakker schudden. Door anderen te faciliteren hun huis te verhuren, verwerkt Airbnb bijvoorbeeld meer transacties dan enig hotelketen ooit zou kunnen. Door deze faciliterende rol op te pakken, maken dit soort organisaties een groei door waar een kromgetrokken hockeystick niet tegenop kan. Maar is dit een gezonde groei? En ten koste van wat wordt deze groei gerealiseerd? En is dit een nieuwe vraag? In dit stuk mijn eerste vraagtekens. Of in ieder geval een aanzet voor een discussie.
Energiek Leiderschap om 10x beter te worden…
door Hans van der Loo
‘We zijn goed, maar we kunnen minstens twee keer beter!’, zo luidde het oordeel van een aantal bevlogen medewerkers van een grote uitvoeringsorganisatie. Bij Google hanteren ze de strategie om alleen maar producten en diensten op de markt te brengen die tier keer beter zijn. Om zulke sprongsgewijze prestatieverbeteringen te realiseren, moet je heel wat in je mars hebben. je moet vooral ook over energiek leiderschap beschikken. Wat dat inhoudt, vertel ik in deze bijdrage.
Het Nieuwe …………
Een blog door Jacqueline Jansen
Het nieuwe presteren. Mijn gedachten waaierden direct uit naar al dat andere nieuwe….het nieuwe werken, het nieuwe organiseren, het nieuwe leidinggeven…zelfs heel even naar nieuwe haring. Het klinkt heerlijk fris en begerenswaardig, al dat nieuwe. En toch knaagt er iets bij mij.
Er zit een lijn in al dat nieuwe (behalve die haring dan). Het gaat steeds om een wijze van organiseren, (samen)werken of leidinggeven, die op andere principes gestoeld is dan wat we heel lang gewend zijn geweest. Kernprincipes zijn steeds (een variant op) verantwoordelijkheid, bottom up organiseren, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, innovatief vermogen, flexibiliteit. Prima! Talloze organisaties zijn, getuige hun plannen en beleidsstukken, op weg naar door deze principes gekenmerkte organisaties; lerende, vraaggestuurde, klantgerichte of nieuwe organisaties genoemd.
Het is een logisch en noodzakelijk antwoord op de steeds snellere veranderingen in omgeving, technologie, markten, waaronder niet in de laatste plaats de arbeidsmarkt.
‘Update beschikbaar’
Een blog over de presentatie van Aart Bontekoning over de betekenis van generaties.
“Als je energie hebt in de tent, wil iedereen daar wel werken,” merkt Aart Bontekoning op, ergens halverwege zijn verhaal over de invloed van generaties op de bedrijfscultuur en de vernieuwing daarvan. Hij staat voor een groep deelnemers aan de serie ‘Zinvol leiderschap’: leden vooral van de generatie X – de generatie die in veel organisaties en in de politiek nu het roer overneemt van de protestgeneratie. Bontekoning baseert zijn waarnemingen op 20 jaar generatie-onderzoek in honderden Nederlandse bedrijven. In 2007 promoveerde hij op ’Generaties in Organisaties, de verborgen kracht van onze sociale evolutie’. Algemene conclusie van zijn onderzoek: ‘energie in de tent’ wordt opgewekt als het potentieel van iedere generatie om de cultuur te updaten voluit wordt benut.
Generatie Y wil anders presteren; organisaties moeten daar rekening mee houden!
Een bijdrage van Mathieu Weggeman
Mede door de vergrijzing en ontgroening heeft Nederland ongeveer de laagste werkloosheid van Europa. Vanuit het perspectief van de arbeidsmarkt, gaan we daarom in ons land steeds meer van een werkgeversmarkt naar een werknemersmarkt. We leven in een kenniseconomie die een grote behoefte heeft aan hoog geschoolde medewerkers. Maar het aanbod daarvan is kleiner dan de vraag, en voor bèta’s is dat verschil het grootst. Bovendien zijn de afgestudeerden die nu de arbeidsmarkt op komen, steeds minder bereid zichzelf op te sluiten in een door command & control gemanagede ‘gevangenis’ die ouderen ‘de organisatie’ noemen; medewerkers van de protestgeneratie kun je bij de koffie nog wel eens aan elkaar horen vragen: “Jan, hoe lang moet jij nog?”, en dan zegt Jan: “Nog twee jaar”, en dat klinkt alsof Jan daarachter denkt: “… en dan kom ik vrij!”. De goed opgeleide Generatie Y wil zich niet meer laten sturen op basis van hiërarchische positiemacht en regels en procedures. Niet wie de baas is mag het zeggen, maar wie het weet mag het zeggen.
Het Nieuwe Presteren: Het Organiseren van vernuft,
Een blog over de presentatie van Felix Rottenberg tijdens masterclass Zinvol Leiderschap
“De huidige machtspolitiek heeft nog geen afscheid genomen van het controledenken van de twintigste eeuw.” Het politiek leiderschap dat daarbij hoort schiet tekort om de complexe maatschappelijke vraagstukken van tegenwoordig op te lossen, is te vluchtig van aard en wordt overschaduwd door incidenten die om aandacht roepen. Het kan ook anders, benadrukt Felix Rottenberg in zijn masterclass (onderdeel van de serie ‘Zinvol leiderschap’). Hij ziet het ‘organiseren van vernuft’ daarin als de belangrijkste uitdaging. Slimme, fundamentele en gedeelde oplossingen, die werken: daar moeten we naar op zoek.
De manier om dat te doen kent een aantal aspecten, die ik in deze blog omschrijf aan de hand van vier werkwoorden: zien, maken, delen en doen. ‘Zien’ gaat over de onderzoekende houding die je moet ontwikkelen. ‘Maken’ gaat vervolgens over de ruimte waar je invloed kunt uitoefenen. ‘Delen’ gaat over het mobiliseren van mensen. En ‘doen’ gaat tenslotte over het zorgen dat ideeën tot wasdom komen, en dat vernuft werkelijk ten goede wordt aangewend.
Voorbij het presteren
Een bijdrage van Hans van der Loo
In tijden dat alles onder druk staat en vloeibaar wordt, staan ook vanzelfsprekende betekenissen van presteren onder druk. De gedachte dat prestaties synoniem zijn voor torenhoge groei hebben we inmiddels verlaten. Het oplossen van crises en het beperken van de schade zijn inmiddels gewaardeerde prestatiecriteria geworden. Maar het gaat verder: er wordt momenteel al nagedacht ook over een wereld ‘voorbij het presteren’.
Onder de titel ‘Beyond performance’ hebben de excelkeizers van McKinsey recentelijk een meer dan opzienbarend boek op de markt gebracht. Het gaat over het feit dat de weg naar bedrijfsmatig succes doorgaans niet via rechte paden verloopt, maar langs kronkelige omwegen voert. Wie uitsluitend gericht is op korte termijnprestaties, zal uiteindelijk minder succesvol zijn dan degene die daarnaast ook oog heeft voor het creëren van een gezond bedrijf met gezonde mensen die uiteindelijk duurzaam succes zullen realiseren. Wat zegt u, klinkt u dit bekend in de oren? Is volgens u zelfs sprake van het intrappen van een open deur? Dat kan zijn, maar aan de adviseurs van McKinsey was het inzicht dat organisatorische fitness en prestaties hand in hand gaan blijkbaar voorbij gegaan. Nu ze dat inzicht wél hebben, hebben ze het maar meteen tot ‘dé paradox van deze tijd’ gebombardeerd.
Het nieuwe presteren is vermomd rendementsdenken
Een bijdrage van Marcel Kuhlmann
Na een flinke efficiency verbetering en kostenreductie te hebben gerealiseerd vraagt de manager van een call-center aan mij “.. dus onze volgende stap is dat we ook weer met plezier en enthousiasme hier kunnen samenwerken. Kun je daar wat mee?” Ik staar ‘m eerst verbaasd aan en vraag “wie zijn die ‘we’? en gaat het je erom dat die ‘we’ op de parameter van plezier nog niet voldoende scoort?”
Het blijkt dat het niet zozeer over hem zelf gaat maar over de medewerkers en teamleiders van het callcenter. “Tja, we hebben met state-of-the-art lean en six-sigma tools een echte stap vooruit gezet. Alleen is het plezier en nu een beetje uit. Zou mooi zijn wanneer mijn mensen weer wat blijer hun werk doen, meer bezieling. Ja, dat is het ‘bezieling’. Onze mensen zijn immers belangrijk.” Vervolgens wordt mij duidelijk dat hij op zoek is naar een beproefde, evidence based, methode om het nieuwe plezier te organiseren. Meer ‘plezier’ en meer ‘bezieling’ daar kun je toch niet tegen zijn. Of toch wel?
Stel je eens voor…. Storytelling door Theo Hendriks
Een blog van Wiro Kuipers
Meer dan honderd jaar terug, in 1907, leende Jim Casey honderd dollar van een vriend, om een nieuw bedrijf te beginnen. The American Messenger Company noemde hij zijn bedrijf, van waaruit hij te voet en met de kersvers aangeschafte fiets pakketjes vervoerde in en rond Seattle. Die honderd dollar (omgerekend naar nu zo’n $ 1.500) heeft Jim al lang terug betaald, het bedrijf werd namelijk een succes: UPS heet het tegenwoordig, met 400.000 medewerkers wereldwijd en een jaaromzet van $ 54 miljard.
Wat een mooi verhaal, niet? ………………………..
De impact van nieuwe media op organisaties en leiderschap door Menno Lanting
Menno Lanting is o.a. schrijver het management boek van 2011 ‘Connect, de impact van sociale netwerken op organisaties & leiderschap’.
Toen ik in 1998 in dienst kwam bij mijn toenmalige werkgever, werd ik, als onderdeel van het arbeidsvoorwaardenpakket, verblijd met een heuse laptop. Het stond nog net niet boven aan het lijstje in het contract, daar stond het salaris, maar direct daaronder stond het: ‘Medewerker wordt voorzien van laptop’. Ik weet het nog goed: een tikje gespannen ging ik in een achteraf gebouwtje bij de afdeling ict mijn nieuwe aanwinst ophalen. In mijn herinnering een geweldig mooi apparaat. Natuurlijk in een grote partij gekocht en daarmee voor een prijs waar je als particulier toch echt geen laptop voor kon kopen. Ik was dan ook oprecht blij dat het bedrijf op deze wijze blijkbaar investeerde in mij als medewerker.
Bindje
Inschrijven inspiratiemail