Menno Lanting is o.a. schrijver het management boek van 2011 ‘Connect, de impact van sociale netwerken op organisaties & leiderschap’.

Toen ik in 1998 in dienst kwam bij mijn toenmalige werkgever, werd ik, als onderdeel van het arbeidsvoorwaardenpakket, verblijd met een heuse laptop. Het stond nog net niet boven aan het lijstje in het contract, daar stond het salaris, maar direct daaronder stond het: ‘Medewerker wordt voorzien van laptop’. Ik weet het nog goed: een tikje gespannen ging ik in een achteraf gebouwtje bij de afdeling ict mijn nieuwe aanwinst ophalen. In mijn herinnering een geweldig mooi apparaat. Natuurlijk in een grote partij gekocht en daarmee voor een prijs waar je als particulier toch echt geen laptop voor kon kopen. Ik was dan ook oprecht blij dat het bedrijf op deze wijze blijkbaar investeerde in mij als medewerker.

Mijn werkgever had blijkbaar de (inkoop)macht om mij als werknemer te voorzien van laptop en mobiele telefoon, die ik zelf gezien de hoge kosten niet zo snel zou aanschaffen. Het bovenstaande is wellicht voor veel mensen herkenbaar en staat in schril contrast met de huidige situatie. Laat ik weer mijzelf als uitgangspunt nemen. Ergens in 2008 kocht ik privé een laptop omdat het bedrijfsexemplaar, ondanks tussentijdse vervangingen, behoorlijk verouderd aandeed. Vervelender was het feit dat ik er zelf niets op kon installeren en voor elk programma buiten het standaardpakket toestemming diende te vragen. Daarbij kwam nog de handicap van de schijfbeveiliging die na een half uur toetsenbordinactiviteit automatisch geactiveerd werd, wat niet bepaald handig was bij het geven van een presentatie.

Het mogen kleine, opzichzelfstaande voorbeelden lijken, maar bij elkaar opgeteld vormen ze een duidelijke aanwijzing voor de machtsverschuiving die nu plaatsvindt van organisaties naar individuele kenniswerkers. En diezelfde organisaties reageren daar nog maar heel beperkt op, terwijl de noodzaak daartoe met de dag groeit. Inmiddels staan we namelijk met ten minste één been in de ‘netwerkeconomie’, door mij ook wel de ‘Connected Wereld’ genoemd, terwijl velen van ons nog blijken vast te zitten in de ‘industriële gevangenis’.

Wat kenmerkt die verouderde manier van werken? En waarom is het zo moeilijk om dat achterhaalde patroon te doorbreken? Het industriële model is gebaseerd op controle en sturing. Controle en sturing zijn zeker zinvol in een volgordelijk en industrieel proces. Echter, wanneer ze toegepast worden op professionals hebben ze een slopende werking. We leven inmiddels in een dynamische, niet-lineaire en niet of nauwelijks te sturen wereld, desondanks zijn bijna alle huidige organisaties nog steeds op het industriële model gebaseerd. Waarom moeten we bijvoorbeeld iedere maandagochtend vergaderen? Professionals hoeven niet meer op deze manier ‘gemanaged’ te worden. Overleggen kunnen vaak prima via Skype of een andere video-conferencingtool gehouden worden, zonder dat men fysiek bij elkaar zit. Waarom zouden we nog proberen informatie in het interne kennismanagementsysteem te vinden als je het ook, en sneller, kunt vinden door een vraag te stellen aan je online sociale netwerk?

Hier stuiten we op een fundamentele verandering van paradigma: in het industriële tijdperk waren werknemers radertjes in een groot geheel, een klein onderdeel in een lineair proces. Het belang van de onderneming stond voorop, arbeid was een productiemiddel en elke werknemer inwisselbaar. De productiemiddelen, waaronder dus ‘arbeid’, moesten zo efficiënt mogelijk georganiseerd en bestuurd (gemanaged) worden. Daarbij werd op input gestuurd: je werkt tussen die en die tijden, je gebruikt deze en deze materialen, doet het in die en die volgorde enzovoort. Informatie was kostbaar en ontoegankelijk en daardoor slechts voor een kleine groep beschikbaar. In de 19de en 20ste eeuw hadden organisaties het doel om voorraden te verwerken tot eindproducten, maar sinds de ‘digitale revolutie’ (circa 1990 tot heden) staan kennis en ideeën centraal. Passie en betrokkenheid van werknemers zijn hiervoor de brandstof. Tel daar de voortschrijdende individualisering bij op en je beseft dat die werknemers minder en minder inwisselbaar zijn geworden, en hun netwerk een vitaal onderdeel is van hun meerwaarde voor de organisatie. Achterhaald of niet, ook in de 21ste eeuw zullen bestaande economische en maatschappelijke structuren voor een groot deel blijven voortbestaan. Veel processen kunnen echter zelfs binnen die verouderde structuur veel sneller en efficiënter verlopen dan nu het geval is. Alle technische hulpmiddelen om dit te doen zijn in ieder geval al voorhanden. Uiteraard zal de techniek de komende jaren in een enorm hoog tempo verder ontwikkeld worden, maar er is geen reden om niet nu al te beginnen, althans niet met het excuus dat dit door een gebrek aan geschikte technische middelen niet mogelijk is. In het privédomein worden mensen er immers steeds beter in om hun kennis met anderen te delen, dus waarom zou dat binnen organisaties niet kunnen?