Organiseren van vernuft, Felix Rottenberg over ‘Politiek leiderschap’

  • 12-08-2015
  • Rudie Jansman
  • “De huidige machtspolitiek heeft nog geen afscheid genomen van het controledenken van de twintigste eeuw.” Het politiek leiderschap dat daarbij hoort schiet tekort om de complexe maatschappelijke vraagstukken van tegenwoordig op te lossen, is te vluchtig van aard en wordt overschaduwd door incidenten die om aandacht roepen. Het kan ook anders, benadrukt Felix Rottenberg in zijn masterclass ‘Politiek leiderschap’ (onderdeel van de serie ‘Zinvol leiderschap’). Hij ziet het ‘organiseren van vernuft’ daarin als de belangrijkste uitdaging. Slimme, fundamentele en gedeelde oplossingen, die werken: daar moeten we naar op zoek.

    De manier om dat te doen kent een aantal aspecten, die ik in deze blog omschrijf aan de hand van vier werkwoorden: zien, maken, delen en doen. ‘Zien’ gaat over de onderzoekende houding die je moet ontwikkelen. ‘Maken’ gaat vervolgens over de ruimte waar je invloed kunt uitoefenen. ‘Delen’ gaat over het mobiliseren van mensen. En ‘doen’ gaat tenslotte over het zorgen dat ideeën tot wasdom komen, en dat vernuft werkelijk ten goede wordt aangewend.

    Zien: een skelet aan ideeën.

    Het allermoeilijkst in onze levens is het permanent leren. Jezelf de gelegenheid geven om je te laven aan kennis en jezelf de ruimte te bieden om ergens wat dieper over na te denken; dat doen we veel te weinig. Ons onderdompelen in andere werelden, om inspiratie op te doen, onze blik te verbreden en nieuwe verbindingen te ontdekken; dat doen we nauwelijks. De waan van de dag beheerst onze agenda, en even stilstaan om te reflecteren, te onderzoeken en te leren: dat schiet erbij in.

    Toch is ‘empatische analyse’ de basis voor het leiderschap dat we nodig hebben, aldus Rottenberg. “Iedereen die vernuft moet organiseren, moet journalist zijn,” zegt hij daarover. Je moet de ruimte scheppen om impressies op je in te laten werken, nieuwe dingen te ontdekken en je blik te verbreden. En je hoeft je nieuwsgierigheid niet te beteugelen: blijf je continu afvragen wat je ziet en stel vragen om dat te begrijpen. Met de antwoorden die je vergaart kun je vervolgens een ‘skelet aan ideeën’ bouwen, als fundament voor je handelen.

    Als voorbeeld noemt hij de nieuwe NS-topman Timo Huges, die in zijn tijd bij FloraHolland veel op de werkvloer te vinden was, waar hij allerhande vragen stelde over het bedrijf en met zijn bevindingen in dialoog ging met allerlei collega’s. Als je voor een nieuwe opdracht staat, is het fundamenteel dat je eerder teveel tijd besteedt aan het ontdekken wat de kern is van een vraagstuk dan te weinig. In de fouten die Rottenberg zegt zelf gemaakt te hebben in zijn PvdA-tijd komt dat ook terug.

    Zijn huidige optreden wordt echter gekleurd door zijn onderzoekende houding. Hij is scherp in zijn vraagstelling, stelt veel ‘waarom’-vragen, luistert werkelijk naar wat er gezegd wordt en gebruikt dat meteen. Zo weet hij snel tot de kern door te dringen en zet hij zijn gesprekspartners aan het denken. Volgens Rottenberg is dat ook één van de aspecten die past bij modern leiderschap: mensen elke keer zo meenemen dat ze zelf blijven reflecteren. Behalve ruimte om dat te doen in tijd, vraagt dat ook energie.  Als je niet goed uitgerust bent, kun je de ingewikkelde context niet aan.

    Maken: sturingskracht.

    Als je dan het speelveld overziet, de belangrijkste problemen kent en zicht hebt op wat je gedaan wilt krijgen, kun je verandering in gang zetten. Alleen: “Veranderingen moet je niet beschrijven, maar maken.” Hoe dan? Een geweldige visie en een onderzoekende houding komen je goed van pas, maar het ontdekken waar je invloed kunt uitoefenen – waar je zoals Marco Pastors zegt ‘sturingskracht’ hebt – helpt je om ‘schot in de zaak’ te brengen.

    Het vinden van plekken waar je je geloof in reële maakbaarheid kunt tonen, noemt Rottenberg dat. Verschillende bestuurders weten in de juiste context de (latente) noden om te zetten in een aansprekende politieke agenda. Vanuit het wat verdere verleden is de manier waarop Sicco Mansholt de wederopbouw van Nederland wist te benutten om de landbouw (later Europees) een ‘boost’ te geven een voorbeeld daarvan. Meer recent wist Lodewijk Asscher in Amsterdam zonder formele bevoegdheid toch te zorgen dat hij gelegitimeerd het kwaliteitsniveau van het onderwijs in die stad kon beïnvloeden.

    Aan de andere kant ziet Rottenberg verschillende politici die, zodra ze bestuurder worden, het zicht verliezen op hun eigen politiek inhoudelijke agenda. De hectiek, de incidenten, de manier waarop het altijd ging, de eigen portefeuille… Het staat allemaal in de weg om na te denken over wat je nu wilt bewerkstelligen. Een goede wethouder (bijvoorbeeld) weet dan ook precies wat hij te doen heeft, hoe hij dat kan doen, en als het niet lukt: hoe hij dan toch nieuwe wegen kan vinden – met experimenten – om niet ‘gegijzeld’ te raken en geen sturingskracht uit te kunnen oefenen.

    Daarbij is het tenslotte van belang om het verderop liggende perspectief te schetsen. Zeker als het gaat om aansprekende, maatschappelijke thema’s zijn we geneigd om meteen resultaat te verwachten, terwijl een serieuze transitie jaren van inspanning vraagt: “Vier jaar is niks, tien jaar is iets, twintig jaar: dan wordt het wat.” De crux is om te weten te komen waar je invloed kunt uitoefenen om iets voor de langere termijn in beweging te zetten. En dat daarna ook te houden…

    Delen: power to the people.

    “In je eentje ga je sneller, samen kom je verder,” wordt er wel eens gezegd. Datzelfde geldt als je vernuft wilt mobiliseren. “Leiderschap is een team,” zegt Rottenberg daarover. Zeker in het huidige tijdperk, waarin mensen zien dat ‘de politiek’ niet alle vraagstukken effectief weet aan te pakken, staan er mensen op met een aansprekende visie en een breed netwerk, die aanpakken, doorzetten, en niet meer loslaten. Ze wachten niet meer, maar zoeken zelf een oplossing: voor energievraagstukken, voor sociale cohesie, voor betaalbare zorg, voor een hogere veiligheidsbeleving, et cetera.

    Rottenberg noemt in zijn masterclass het eiland Texel als voorbeeld. Op dat eiland hebben alle partijen hun krachten gebundeld om van Texel een energie-zelfvoorzienende plek te maken, uiterlijk in 2020. Op Texel doet de gemeente nog mee, maar intussen zijn er honderden plekken waar inwoners en bedrijven zich verenigen in coöperaties om gezamenlijk energie te produceren, in te kopen, of dat uiteindelijk zelfs te leveren.

    Bij andersoortige vraagstukken is een zelfde tendens zichtbaar. De Groene Amsterdammer besteedde er vorig jaar een editie aan, onder de noemer ‘Power to the people’, en ook het VPRO-programma Tegenlicht liet in het afgelopen seizoen voorbeelden zien van zelfsturing: van onderling georganiseerde kinderopvang tot een gecrowdfunde zorgverzekeraar en van Buurtzorg-achtige activiteiten tot gedeelde pogingen om plekken aantrekkelijker te maken voor toeristen.

    Dat zijn allemaal voorbeelden van situaties waarin willekeurige mensen de ‘lead’ nemen. Voorbeelden waar mensen van divers pluimage met elkaar optrekken en ieder hun bijdrage leveren, om razendsnel nieuwe initiatieven in de benen te krijgen. Besef dat je daaraan mee kunt doen, of dat je die beweging kunt versterken. Door een wenkend perspectief te bieden, zo flexibel als mogelijk om te gaan met de kaders en door waar mogelijk krachten te verenigen.

    Doen: kom uit de groef.

    Het is makkelijk gezegd: maak ruimte voor reflectie, bepaal waar je invloed ligt en mobiliseer mensen. Of het ook makkelijk gedaan is? Dat hangt ervan af of je uit de groef van “zo ging het altijd” weet te komen. Die groef ging over ‘controle’ en machtspolitiek, terwijl de huidige tijd vraagt om het mobiliseren van betekenis; daar past meer vertrouwen bij dan controle.

    De context is veranderd; politiek leiderschap kan niet anders dan mee veranderen, wil het serieus genomen worden. Sterker: wil het niet nog verderop raken. “We kijken niet meer naar boven.” Mensen die iets willen bewerkstelligen zijn prima in staat dat zelf te organiseren; zo zien we bijvoorbeeld bij de energiecoöperaties die nu her en der ontpoppen.

    Voor politieke leiders brengt dat een nieuwe opgave: “Zorgen dat ideeën tot wasdom komen.” Door oploopjes te organiseren, door (bewust) onrust te veroorzaken, door te experimenteren – en door zo uit de controle te komen. En natuurlijk: door een aansprekende visie uit te dragen, door nieuwsgierig te blijven naar andere invalshoeken, door urgentie of verlangen te wekken en speelruimte te creëren, en door stap voor stap dichter bij het lonkende perspectief te komen.

    “Structureren van de beweging naar een stip op de horizon,” noemt Rottenberg dat. “Gewoon doen,” beveelt hij daarbij aan, maar niet rücksichtlos: “Doe het stap voor stap en doordacht. En laat dan achteraf zien dat het is geslaagd. Je successen moet je niet vooraf benoemen; dan gaan alle alarmbellen rinkelen en lukt het je nooit.”

    Een blog van Wiro Kuipers