Jelle Dijkstra is schrijver van het managementboek van het jaar 2012! Gedeeld Leiderschap, Hij is expert op het gebied van organiseren, leren, leiderschap en HRM en richt zich hierbij vooral op nieuwe mogelijkheden die Internet, mobiele communicatie en de sociale media bieden.

Verbeeld je eens: hoe ziet een leider eruit? Is het diegene met het grootste kantoor? Draagt ‘ie een stropdas? Is het degene die met droge ogen mensen kan ontslaan? Is hij of zij bijzonder besluitvaardig? Of staat er toevallig ‘directeur’ of ‘manager’ op diens kaartje? In de masterclass ‘Gedeeld leiderschap’ (onderdeel van de serie ‘Zinvol leiderschap’) betoogt Jelle Dijkstra dat de razendsnelle veranderingen in onze huidige tijd vragen om een dynamischer, meer organische, vorm van leiderschap. Iedereen kan de leiding op zich nemen, afhankelijk van waar de situatie om vraagt: dat is de crux van ‘gedeeld leiderschap’.

Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg

Eind 1994 – nog geen twintig jaar geleden – verscheen Netscape Navigator, de allereerste internetbrowser. Destijds was internet nog een schaars fenomeen, tegenwoordig zijn veel mensen nagenoeg de hele dag online. Ze slaan hun data op in de ‘cloud’, bellen via Skype, delen lief en leed op Facebook, hebben Google en Wikipedia direct bij de hand en weten via Twitter razendsnel nieuws – al dan niet juist – te verspreiden. Die ontwikkeling springt erg in het oog, als je kijkt naar de veranderingen in de wereld. Hij staat alleen niet op zich: ook de samenleving ver-netwerkt en kent meer en meer los-vaste samenwerkingsverbanden, gerelateerd aan verschillende thema’s.

De toenemende diversiteit tussen mensen (dat gebeurt immers als je ‘jezelf’ wilt zijn), veranderende relaties tussen de verschillende generaties, de globalisering; het zijn allemaal voorbeelden van ontwikkelingen die continu gaande zijn. De laatste tijd gaan ze alleen razendsnel, en vinden ze tegelijkertijd plaats…

Al die veranderingen: ze zijn reuze complex en verlangen dat we ons anders gaan gedragen. Doen ze dat echt? Ja, want er beweegt zo veel dat je bijna niet stil kunt blijven staan. Toch doen we dat wel: want in alle dynamiek zoeken we stabiliteit en zekerheid. Dus organiseren we ons een ongeluk, polderen we erop los, wijken we maar zo min mogelijk af van wat de ‘norm’ is en komen we uiteindelijk tot een status quo die maar ten dele antwoord geeft op datgene wat er nodig is. Inderdaad: als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg…

De organisatie zit in de mensen

“Mensen zitten niet in de organisatie, de organisatie zit in de mensen.” Dat schreven Brigitte Hoogendoorn en Marijne Vos in 2006 al in ‘Schitterend organiseren’. Dat beeld sluit helemaal aan bij de ontwikkelingen zoals hiervoor geschetst. Steeds meer mensen werken ‘zwermachtig’ in tijdelijke verbanden met elkaar samen, en medewerkers met een dienstverband zoeken meer en meer samenwerking over de grenzen van de traditionele organisatie heen. Zoals John F. Kennedy zichzelf een ‘Berliner’ kon noemen, zonder in die stad te leven, zo kunnen mensen zich verwant voelen met een groep mensen die ze nog nauwelijks of nooit in levende lijve hebben getroffen.

Wikipedia, bijvoorbeeld, kent enkele honderden mensen die uren besteden aan het actualiseren en bewaken van de juistheid van haar artikelen. En het Britse GiffGaff (“The mobile network run by you”) wordt voor een groot deel gerund door de gebruikers ervan. Zij doen aan ledenwerving, klantenservice en hebben een stem in strategische beslissingen. Waarom ze dat doen? Omdat ze bij willen dragen aan een provider die transparant is en die dus niet van hen profiteert. En een formele organisatie? Die is er nauwelijks.

Moet jouw organisatie ook zo worden? Nee, natuurlijk niet, niet per sé. Maar het is goed je te beseffen dat de ontwikkelingen in deze tijd vragen om andere manieren van organiseren. En om een nieuw type leiderschap.

Delen is vermenigvuldigen

Gedeeld leiderschap. Dat is (een deel van) het antwoord, aldus Jelle Dijkstra. De genoemde ontwikkelingen vragen om leiderschap: om mensen die hun nek durven uitsteken, die initiatief nemen, die ons de weg wijzen. De leiders zijn in dit geval, net als bij meeuwen, diegenen die ‘het’ weten. Per situatie kan het leiderschap van een groep mensen dus anders ingevuld worden. Dijkstra noemt in dat verband het woord ‘calibratie’: elke situatie, context en rolverdeling verlangt ander leiderschap, en niet altijd van één en dezelfde persoon.

“Wij hebben miljoenen leiders nodig,” zegt John Kotter; mensen die zichzelf weten te managen en persoonlijk leiderschap weten te tonen, en vooral ook mensen die in staat zijn leiderschap te delen, leiding te nemen over verschillende groepen en verandering in gang weten te zetten. En zoals gezegd: dat kan voor elke situatie iemand anders zijn. Dijkstra definieert ‘leiderschap’ dan ook als “een sociaal proces dat door meerdere personen gezamenlijk wordt ingevuld”. Door dat te doen kun je maximaal gebruik maken van de aanwezige kwaliteiten, en daarmee je slagvaardigheid vergroten.

Leiden is (af)leren

Mensen vinden het moeilijk iets te doen dat afwijkt van wat gangbaar is. Desondanks is dat precies waarvoor leiderschap nodig is. “Fouten maken mag, leren moet,” zegt Dijkstra daarover. De kwaliteiten die we zouden moeten ontwikkelen deelt hij op in drieën.

In de eerste plaats moeten we leren innoveren. Aan de ene kant vraagt dat dat we durven te vertrouwen op – en gebruik weten te maken van – het toeval. Tegelijkertijd doet het een beroep op onze vaardigheid om nieuwe oplossingen te bedenken. Je referentiekader oprekken, in meerdere opties (blijven) denken, snel én grondig denken, in zowel korte als lange termijnen, en tegelijkertijd zelf oefenen én sociaal leren staan aan de basis daarvan.

Organiseren en beïnvloeden, dat is de tweede kwaliteit die wordt gevraagd. Het opbouwen van netwerken en relaties, en het bevorderen van (informele) samenwerkingsvormen over bestaande grenzen heen, hoort daarbij, net als het weten te ‘lezen’ van groepsdynamische processen en de momenten om daarin te interveniëren.

Het derde en laatste cluster gaat over het verbreden van kennis en leiderschap. Dijkstra benoemt hier de ‘zones van naastgelegen ontwikkeling’; daarmee doelt hij op het ontwikkelen van aanvullende kennis – alleen niet door die zelf op te doen, maar door relaties op te bouwen met experts. Ook het eigen leerproces zou je moeten cocreëren, door zo veel mogelijk (bijvoorbeeld online) samen met anderen te leren. Een laatste leeraspect gaat over activatie: we moeten leren hoe we nieuwe leiders creëren, zodat we het ‘stokje’ door kunnen geven en leiderschap kunnen delen.

Take the lead

Makkelijk gezegd allemaal, maar hoe geef je nu concreet vorm aan gedeeld leiderschap? Heel vanzelfsprekend… door zelf een eerste stap te durven zetten, hoe moeilijk dat ook mag zijn. Want het paradoxale aan gedeeld leiderschap is dat het niet alleen gericht is op verandering, maar dat het in zichzelf een verandering behelst; in hoe je eigen leiderschapsstijl te veranderen.

Wellicht bieden deze tips je daarbij een steun in de rug:

1. ‘Ken uzelve’: weet wat je zelf in je mars hebt, en wat absoluut niet – welke kwaliteiten breng jij zelf in? Hoe zou je daar meer mee kunnen doen?
2. Kijk naar de situatie zoals ‘ie is: respecteer wat er is en zoek de veranderkracht en benodigde kwaliteiten- waar en in wie schuilt die?
3. Zet gedeeld leiderschap in in concrete situaties waar het kan, dat hoeft niet per sé te betekenen dat de hele organisatie ‘om’ moet.
4. Nodig anderen actief uit de ‘lead’ te nemen: leun zelf eens achterover, laat los en hou je kop, maar wees er wel als het nodig is – in ondersteuning en aanmoediging.
5. Bied maximale helderheid in de gewenste richting en resultaten, bied de ruimte (en bevoegdheid) die daarvoor nodig is en geef rugdekking waar nodig.

En loop je vast, of heb je zelf een zetje nodig? Doe dan vooral een beroep op een ander: hij of zij weet je ongetwijfeld verder te helpen. Of zoals Dijkstra het oppikte van de meeuwen: “Wie het weet mag het zeggen…”

Wiro Kuipers