De setting was plezier en het diner overvloedig. Met ongeveer 15 directeuren HRM was ik bijeen om te discussiëren over de werknemer en organisatie van nu en van de toekomst. Ik noemde een aantal voorbeelden van organisaties en professionals die voor mij voorbeelden waren van ‘speedboten’. Proactief, wendbaar, de blik naar buiten gericht, verbonden in een netwerk, waarde toevoegend aan de consument, burger of collega en voortdurend lerend. Dit in tegenstelling tot professionals en organisaties die nog volharden in een manier van samenwerken en organiseren geworteld in het industriele tijdperk: de ‘olietankers’.

In mijn blikveld zag ik een van de aanwezige directeuren steeds fanatieker aan zijn servet plukken. Uiteindelijk hield zij het niet meer: “maar Menno, ik zie ook wel wat van die ‘speedboten’ in mijn organisatie maar die zijn vooral op weg om ons bedrijf te verlaten en wat doe ik straks met die hele grote grijze middelmaat die zich in verzet vastklampt aan vakbond en OR?”

Een diepe stilte daalde over ons neer. Alle aanwezigen kauwden nadenkend op deze woorden. Waarop een andere disgenoot haar vroeg: “zou het ook kunnen zijn dat die medewerkers zich zo zijn gaan gedragen door hoe jullie met ze om gaan?”. Vaak hoef je als inleider dan wel spreker niet veel meer te doen dan het eerste zetje geven. Er ontspon zich een heftige discussie in hoeverre medewerkers zich laten conditioneren door hun werkomgeving.

Waar tot niet zolang geleden dienstverbanden de norm waren en professionals zich vaak voor langere tijd verbonden aan organisaties is er tegenwoordig een steeds grotere behoefte aan wendbaarheid. Aan de ene kant leeft deze behoefte bij een groeiende groep professionals en ook steeds meer organisaties ontdekken dat het kunnen beschikken over een wendbare pool van professionals hen helpt om slagvaardiger en innovatiever te opereren. Tegelijk slagen dezelfde organisaties er nog maar mondjesmaat in om de juiste context te creëren om deze wendbaarheid te stimuleren. En ondanks de groep professionals die een flinke dosis van wendbaarheid in de eigen carrière nastreeft, is er ook een grote groep die daar moeite mee heeft. Door de bovengenoemde HR directeur onhandig bestempeld als ‘grote grijze middenmoot’. Hiermee dreigt er een kloof te ontstaan.

In haar Shift Index research serie beschrijft Deloitte deze kloof als volgt: “professionals die leren om voortdurend hun kwaliteiten aan te scherpen en kundig zijn in het gebruik van nieuwe technologie zullen hun productiviteit verhogen. Zij die dat niet doen zullen stagneren. Deze dynamiek creëert hoog geschoolde, hoog productieve professionals waar meer en meer vraag naar zal zijn. De salarissen voor deze hoog presterende professionals zullen blijven groeien en een druk leggen op de winstgevendheid van organisaties.” Deze observatie onderbouwt de trend waarbij steeds meer productiewaarde geconcentreerd wordt in een steeds kleiner wordende groep van professionals. De vraag is of klassieke ‘olietankers’ nog in staat zullen zijn, om met hun deels achterhaalde structuren en lang niet altijd motiverende cultuur, nog in staat zullen zijn om deze groep aan zich te binden. Of als ze daar in slagen hen nog kunnen betalen.

Of zoals de Australische auteur en futurist Ross Dawson het tegen mij verwoordde in een hippe hotellobby gevuld met flexwerkende professionals: “Functies zullen in de toekomst veel dynamischer ingevuld gaan worden. Je kunt namelijk in een netwerktijdperk op veel meer manieren een bijdrage leveren dan alleen via vaste rollen. Titels, functieomschrijvingen, etc hinderen juist het optimaal laten stromen van kennis, ervaringen en contacten. Als we deze barrières overkomen dan zijn we in staat om veel efficiëntere organisaties te bouwen en kunnen medewerkers waarschijnlijk meer inspiratie halen uit hun werk dan waartoe ze in binnen de huidige structuren vaak in staat zijn.”.

En volgens Christiaan Kuhna, verantwoordelijk voor de Future Learning & Learning Campus bij Adidas ontstaan er allerlei nieuwe ‘banen’ zoals bijvoorbeeld ‘wiki tuinmannen, ‘content verzamelaars & verrijkers’, ‘social network analist’, etc. Banen waarbij het vooral draait om het op een creatieve manier maken, vinden, verrijken, filteren en delen van informatie. “Veel mensen doen dit al, kijk bijvoorbeeld naar de explosieve groei van een tool als Pinterest, alleen nu wordt zoiets hooguit gezien als iets geinigs erbij wat je vooral privé doet.”, aldus Kuhna. Volgens hem laten steeds meer mensen door het gebruik van allerlei tools zien welke, vaak onderbelichte, kwaliteiten ze hebben. Kwaliteiten die ze vaak niet direct binnen hun formele functieomschrijving kwijt kunnen. Kuhna noemt het voorbeeld van een vastgoedproject voor zzp-ers waarbij hij betrokken is: “dan zie ik daar zoveel mensen die daar, naast hun werk, zich op een heel creatieve manier uitleven. Als je maar goed oplet en de juiste vragen stelt kun je dezelfde creativiteit ook bij je collega’s vinden. Waarom zou ik een dure fotograaf uit bijvoorbeeld New York laten invliegen als blijkt dat een collega hier in het gebouw nagenoeg dezelfde kwaliteit kan leveren? Niet alleen scheelt het enorm in de kosten, het doet ook heel veel met het gevoel van erkenning bij de betrokken collega. Het maakt belangrijke, maar vaak niet aangesproken kwaliteiten heel zichtbaar. Zo’n collega kan dan bijvoorbeeld intern tijdens werktijd een fotografiecursus gaan geven.”

Volgens Jody Greenstone, oprichter en CEO van Business Talent Group en Matt Miller, onder andere columnist bij de Washington Post komt er een geheel nieuwe klasse van werkers die kortdurend, werk met hoog toegevoegde waarde leveren en dat vooral op projectbasis. Organisaties zullen dus ook meer dit projectgericht werken met tijdelijke teams moeten omarmen en vooral faciliteren omdat ze anders geen toegang meer krijgen tot deze groep van talenten. Bij kenniswerk gaat het om de productie van beslissingen. Kennis en kenniswerkers zijn niet een geheel, kennis kan gecodificeerd en gedeeld worden. Op meer strategisch niveau gaat het dus om het verlagen van de transactiekosten om kennis en ideeën vanuit de organisatie te kunnen vertalen in producten en/of dienstverlening voor consumenten of burgers. Uiteraard is kennis daarbij het ‘basismateriaal’, maar veel belangrijker wordt het om deze kennis snel en heel precies te kunnen inzetten voor vraagstukken van de genoemde consument of burger. Of zoals Tony Wagner, Innovation Education Fellow bij het Technology & Entrepreneurship Center van Harvard het omschrijft: “Men is niet geïnteresseerd in wat je allemaal weet; het gaat er om wat je doet met wat je weet”.

Wat betekenen deze ontwikkelingen nu concreet voor professionals? In mijn visie zijn er drie hoofdrichtingen:

• Je kunt je ontwikkelen op creatief of strategisch niveau waarbij je kennis en creativiteit inzet die niet te automatiseren is. De professionals die het creatieve vermogen van een organisatie zijn of de strategie bepalen en visie en missie bewaken.
• Je kunt je toeleggen op hypergespecialiseerd werk. Daarbij gaat het om professionals die een of meerdere kennisgebieden of vaardigheden zeer goed beheersen.
• Tot slot hebben we ook in de toekomst vakmensen nodig. De timmerman, de verpleegkundige etc.

Voor creatieve voorlopers liggen er waarschijnlijk de meeste kansen. Het is een oproep om als specialist je creativiteit te ontwikkelen en je specialisme te verdiepen: Ga dus niet generalisten opleiden, juist specialisten gaan het maken. Daarbij vraagt hij ook aandacht voor een algemene competentie van medewerkers van de toekomst: Het kunnen verzamelen, filteren, duiden en vervolgens delen van informatie wordt een belangrijke kwaliteit van elke medewerker. Het gaat niet om het nog meer tot ons nemen van kennis, dat kan software beter dan wij dat kunnen. Het gaat er juist om om meer ‘mens’ te worden. Samen werken en leren om bestaande producten en diensten te innoveren en/of om compleet nieuwe te bedenken.

En dat wens ik elke professional van harte toe!

– Menno Lanting –

Menno Lanting is 1 van de sprekers op ons congres ‘de koers van Anders! op 13 oktober in Scherpenzeel