Het nieuwe presteren. Mijn gedachten waaierden direct uit naar al dat andere nieuwe….het nieuwe werken, het nieuwe organiseren, het nieuwe leidinggeven…zelfs heel even naar nieuwe haring. Het klinkt heerlijk fris en begerenswaardig, al dat nieuwe. En toch knaagt er iets bij mij.

Er zit een lijn in al dat nieuwe (behalve die haring dan). Het gaat steeds om een wijze van organiseren, (samen)werken of leidinggeven, die op andere principes gestoeld is dan wat we heel lang gewend zijn geweest. Kernprincipes zijn steeds (een variant op) verantwoordelijkheid, bottom up organiseren, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, innovatief vermogen, flexibiliteit. Prima! Talloze organisaties zijn, getuige hun plannen en beleidsstukken, op weg naar door deze principes gekenmerkte organisaties; lerende, vraaggestuurde, klantgerichte of nieuwe organisaties genoemd.

Het is een logisch en noodzakelijk antwoord op de steeds snellere veranderingen in omgeving, technologie, markten, waaronder niet in de laatste plaats de arbeidsmarkt. Nogmaals: prima!

Wat knaagt er dan? Alleen al door de benaming is het iets waar je moeilijk tegen kunt zijn. Je gaat niet op weg naar een oude organisatie, het oude leidinggeven of zoiets. En wie bestelt er oudeharing? Hoe kun je nog 1.0 willen zijn als er 2.0 is?

Het krijgt derhalve een (sociaal) wenselijk karakter, wat je dient te belijden, ook al ben je – wellicht terecht – sceptisch over de daadwerkelijke wenselijkheid ervan in een bepaalde situatie of organisatie. De sociale wenselijkheid ervan doet de gezonde discussie over hoe en waarom verstommen. Zo was een tijdlang de lerende organisatie in de mode. Directeuren vroegen adviseurs, zoals wij, om hen te helpen een lerende organisatie te worden, zonder dat helder was of dit wel de juiste organisatievorm was in de betreffende situatie.

Deze sociaal wenselijke lading komt bovenop een ander fenomeen, te weten dat het middel doel wordt. Een aantal kenmerken of organisatieprincipes wordt gedefinieerd, die organisaties succesvol doen zijn, bijvoorbeeld als antwoord op eerdergenoemde ontwikkelingen. Vervolgens krijgt het een naam, het nieuwe …., de lerende organisatie, het PuntjePuntje model, programmatisch werken…..Handig, want dat maakt in een keer duidelijk waar we het over hebben, nietwaar? Ja, maar te vaak gaat het begrip, model of methode nu een eigen leven leiden, terwijl de kenmerken en organisatieprincipes die ermee bedoeld worden naar de achtergrond verdwijnen. Deze raken nog verder uit beeld wanneer het nieuwe begrip ook nog eens gezien wordt als de oplossing voor een groeiend aantal kwalen. Zoals over het nieuwe werken steeds vaker wordt gesproken als de oplossing voor bezuinigen op kantoorruimte, in plaats van als een principieel andere werkwijze voor professionals en vaklieden – en daarmee de gehele organisatie – van deze tijd.

Het gaat mis omdat we nu een model, een begrip of wat dan ook aan het uitrollen zijn. Er komt een projectgroep, dat via een stappenplan – wat vooral over structurele en inhoudelijke onderwerpen gaat – het nieuwe …. of wat dan ook, uitrolt. Als er al iets moet gebeuren met houding en gedrag, dan komt dat als laatste aan de beurt. Dit klopt niet. Doordat het nieuwe…op fundamenteel andere kenmerken en organisatieprincipes is gestoeld dan de meeste organisaties nu nog zijn – want die organisaties beginnen er juist aan -, betekent het invoeren daarvan een principiële organisatieverandering. Ook dat raakt uit het vizier door de benamingen. (Dit maakt het misschien ook juist verleidelijk – bewust of onbewust – om er een naam aan te geven, omdat omvang en ernst van de verandering nu ogenschijnlijk niet onder ogen hoeft te worden gezien.)

Bij een principiële organisatieverandering geldt de belangrijkste wet in de organisatieverandering: the medium is the message. De wijze waarop de verandering wordt aangepakt bepaalt het resultaat. Dus een organisatie of een werkwijze die gestoeld is op verantwoordelijkheid, bottom up, samenwerking, innovatie, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid etc. vraagt een aanpak, gestoeld op dito principes. Terwijl de gebruikelijke – hiervoor beschreven –  aanpak juist hoort bij een type organisatie, waar we door eerdergenoemde principes in te voeren, juist van weg willen, te weten de bureaucratie. Doordat uit beeld geraakt dat het om een principiële organisatieverandering gaat, vallen we terug op de gangbare aanpakken – reorganisatie, blauwdruk- of boven-de-streep aanpak – en nu blijft de bureaucratische organisatie, die nieuw werken, lerend organiseren of zoiets in wilde voeren……gewoon weer een bureaucratie; en is het nieuwe….niet gelukt.

Het nieuwe presteren….niets mis mee dus, maar het gevaar ligt op de loer dat hetzelfde gebeurt als met het nieuwe werken, de lerende organisatie, programmatisch werken….

Jacqueline Jansen en Joop Swieringa zijn organisatieadviseurs en auteurs van “Gedoe komt er toch” (Scriptum 2005) en “Gedoe op tafel” (Scriptum 2013).

www.jansen-swieringa.nl en www.enneawise.com