70% van alle verandertrajecten stranden voortijdig. Te vaak worden goed bedoelde reorganisaties verpakt in gortdroge, abstracte plannen en saaie presentaties. En wordt weerstand enkel gepareerd met nog meer feiten, cijfers en uitleg, waardoor steeds meer mensen afhaken. Dat kan anders. Door het roer drastisch om te gooien en het echte verhaal over de verandering te gaan vertellen.

We houden van verandering, maar alleen als het ons uitkomt

Voor iedereen die niet zelf aan de wieg van een organisatieverandering heeft gestaan is de aankondiging ervan een doorkruiste intentie. Het liefst zouden we gewoon doorgaan zoals we gewend zijn, ineens wordt er door anderen iets heel anders van ons verwacht. En dus komen we in verzet.

Mensen zijn gewoontedieren. Het liefst nemen we de meest minimale, en vaak ook de meest conservatieve actie. Iets dat we al eerder hebben gedaan en waarvan we precies weten wat het ons gaat opleveren. In 99% van de tijd werkt het. En dat wat werkt onthouden we. Al die effectieve gedragingen gaan we vervolgens kopiëren en eindeloos herhalen. Ongemerkt veranderen ze in patronen, routines, gewoontes. Gelukkig mogen we af en toe op vakantie. Want we houden wel degelijk van verandering, maar dan wel volgens ons eigen plan.

De terreur van het m-woord

Iedere verandering begint met willen. Maar in de taal van organisaties wordt willen subtiel omgevormd totmoeten. Organisaties gaan uit van een gemeenschappelijke blik op de werkelijkheid. En dat alle betrokkenen ook allemaal tegelijkertijd en op dezelfde manier reageren. Wat ooit begon met de wil van één, of desnoods met de wil van het MT, verandert gaandeweg in moeten. Zodra het besluit om te veranderen eenmaal is genomen, is het voor het management vooral een kwestie van uitleggen, overtuigen, instrueren en bevelen. En dan sluipt het m-woord er als vanzelf in.

Heel veel verandering wordt ingezet vanuit ‘het moet’, zonder die noodzaak goed te onderbouwen. En nadat het m-woord bovenin voor het eerst is gevallen, sijpelt het via het lijnmanagement door alle lagen van de organisatie naar beneden. Tot het m-woord op de werkvloer doorklinkt en het alleen nog maar een vaag gevoel van ongemak oproept. Niemand is er echt van overtuigd dat het echt moet, maar iedereen doet er het zwijgen toe. Niemand weet nog waarom we eigenlijk ook al weer gingen veranderen.

Het belang van bedoeling

Verandering is geen doel op zich. Maar elke verandering heeft wel een bedoeling en dient daarmee een hoger doel. Met de bedoeling geef je antwoord op die ene zo belangrijke vraag: waarom gaan we veranderen? De bedoeling verbindt het doel van de verandering met het oorspronkelijk streven van de organisatie. Met de verandering wil je immers een stap zetten in de goede richting in het bereiken van dat streven. De bedoeling werkt als een kompas, waarmee je het einddoel niet uit het oog verliest.

Spreek tot de verbeelding

Echte verandering begint met een verhaal. Een verhaal waarin wordt verteld wie je bent, wat je diepste overtuigingen zijn, waarin je anders bent dan anderen, waar je trots op bent en, als allerbelangrijkste, waar je op uit bent. Wat het streven is waar je alles voor opzij zet om het te kunnen bereiken. Juist omdat je daar alles voor over hebt, ben je ook bereid te veranderen. Om gewoontes te doorbreken, het gewone achter je te laten en op zoek te gaan naar het buitengewone. Om nieuwe dingen aan te leren, om tijdelijk van richting te veranderen om uiteindelijk alsnog te kunnen bereiken wat je oorspronkelijk van plan was.

Zodra je een tot de verbeelding sprekend verhaal over het belang en de betekenis van de verandering gaat vertellen, zet je de verhalenmachine van jouw publiek aan het werk en kunnen ze zich een eindbeeld vormen. Vertel je het niet, maar hou je het enkel bij de feiten en de cijfers, dan is de kans groot dat je in een stroperig traject terechtkomt, waarin iedereen als een kritische beschouwer gaat kijken of alles echt wel klopt. Een traject dat zeven van de tien keer voortijdig vastloopt en dat we voor altijd zullen onthouden als een mislukking.

De magie van ‘maar dan’

Een goed veranderverhaal is meer dan een saaie opsomming van: een “en-toen-en-toen-en-toen”. Zorg vooral voor voldoende “maar-dan”-momenten, want juist in die momenten zit de verandering verstopt. Obstakels, tegenslag en conflicten veroorzaken maar-dan momenten. Dan moet je het anders aanpakken, en ga je meer risico nemen om alsnog te bereiken wat je oorspronkelijk van plan was. Dan verander je. En zo kun je ook omgaan met de hulp in het verhaal: juist op het moment dat we het bijna opgeven komt uit onverwachte hoek… Het grootste maar-dan moment in elk verhaal is de ommekeer. Dat moment maakt de verandering uiteindelijk voorgoed, zodat het nooit meer wordt zoals het was.

Visieverhaal, transitieverhaal, transformatieverhaal

We vertellen elkaar drie verschillende veranderverhalen: visieverhalen, transitieverhalen en transformatieverhalen. Bij het visieverhaal vertel je vanuit een krachtig toekomstbeeld dat vaart en geeft aan de verandering. Bij transities draait het om verschuivingen en om jouw manier die verschuivingen het hoofd te bieden door voortdurend terug te grijpen op de oorsprong. Op hoe het ooit was, en waarom dat zo was. Transformatieverhalen spelen zich af rond een ingrijpende ommekeer. Daar waar bij transitieverhalen de verschuiving (of samenstel van verschuivingen) een prominente rol speelt in het verhaal, staat bij transformatieverhalen juist de ommekeer centraal: een plotseling verworven inzicht dat leidt tot de vorming van een besluit, dat richtingbepalend is voor de toekomst. Weet welk verander verhaal je vertelt, het maakt jouw verhaal sterker.

Vertel jouw eigen veranderverhaal

Als je gaat voor verandering, vertel dan een verhaal. Een eigen verhaal van vlees en bloed dat bol staan van verandering. Boeiende verhalen waarmee je ‘het waarom’ volop tot leven weet te wekken. Inspirerende verhalen vol ja-maar momenten die vernieuwing stimuleren en veranderprocessen versnellen. Eigen verhalen waarmee je jouw publiek niet alleen in het hoofd, maar ook in hart en handen zult weten te raken.

Theo Hendriks is storyteller en partner bij Bex*communicatie in Amsterdam. Hij schrijft corporate stories en traint mensen in het krachtig vertellen van hun eigen verhaal. Theo is de auteur van No Story No Glory, waarin hij bestuurders, ondernemers en managers uitdaagt om weer hun eigen verhaal te gaan vertellen. Recent verscheenChange the Script over de rol van verhalen bij verandering.